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企業(yè)如何與媒體打交道
作者：王生升 日期：2008-7-10 字體：[大] [中] [小]
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當(dāng)今時代，媒體無孔不入，當(dāng)企業(yè)成為媒體的負面報道時，輕則受到公眾的責(zé)難，重則名譽掃地、一蹶不振，突然間垮掉死掉。同時，在資訊發(fā)達的今天，公眾很容易知悉來自四面八方的消息，當(dāng)一向受人尊敬的王石先生在汶川地震中說出那幾句個人表態(tài)的話語時，立刻受到了全國人民的聲討，王石所領(lǐng)導(dǎo)的萬科地產(chǎn)也被連累，事后不得不采取公關(guān)方式進行補救。。。。。當(dāng)媒體進行“病毒式”傳播時，企業(yè)要學(xué)會從容應(yīng)對，智慧接招。
筆者就企業(yè)遭遇媒體危機方面如何應(yīng)對，試做如下探析：
首先，企業(yè)必須樹立一種危機公關(guān)意識。
零點調(diào)查公司對中國企業(yè)做了一個調(diào)查，如果將面臨1－2種危機的企業(yè)界定為一般危機的企業(yè)，將正面臨3－4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中（其中40.4%出于中度危機狀態(tài)，14.4出于高度危機狀態(tài)），僅有45.2%的企業(yè)出于一般危機狀態(tài)。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、國民價值多元化的今天，企業(yè)的發(fā)展在危機狀態(tài)下亦步亦趨，一旦對發(fā)展的步調(diào)把握不當(dāng)，很容易引發(fā)危機，危機的發(fā)生，很大一部分是由于媒體的推波助瀾釀成的，所以，在平常的工作中，企業(yè)上下必須樹立良好的危機意識，及時發(fā)現(xiàn)事故的征兆，控制事故的苗頭，消除事故的隱患。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強有力的危機公關(guān)意識是企業(yè)發(fā)展的利器。
其二，要認識媒體。媒體不是企業(yè)的朋友，也不是企業(yè)的敵人，媒體是社會的第三種力量，自有其內(nèi)在的運作規(guī)律，企業(yè)要認識媒體，了解記者，在認清媒體的真面目時就可在平時的工作中有的放矢，避免遭遇媒體的“滑鐵盧”。
改革開發(fā)三十年來，媒體的環(huán)境發(fā)生了很大變化，在以市場機制為導(dǎo)向的今天，媒體已經(jīng)轉(zhuǎn)換了角色和報道的方向，從以前“黨的喉舌”已變化為市場經(jīng)濟下的商業(yè)傳媒，媒體的競爭環(huán)境日趨激烈，為了追求“獨家新聞”、突出“眼球”效應(yīng)，那些能讓讀者刺激的新聞是他們不遺余力追逐的內(nèi)容，企業(yè)的質(zhì)量服務(wù)問題、CEO丑聞、財務(wù)危機等話題在當(dāng)下的媒體上，連篇累牘地在進行上演。媒體會在第一事件設(shè)置議程、定義新聞，有時很難不摻雜記者本人的觀點和認識，所以在沒有進行進一步核實和證明的情況下，企業(yè)的新聞就這樣被炮制出來了，公眾的心中，除了政府，媒體的公信力依然強大和權(quán)威，所以，在這樣一種格局中，企業(yè)如果缺乏認識，會明顯出于被動狀態(tài)。當(dāng)媒體對企業(yè)發(fā)難時，企業(yè)要保持鎮(zhèn)定，廓清事實的本質(zhì)，有時要立即表態(tài)，有時要適時地沉默。在表態(tài)時，如企業(yè)本身出現(xiàn)的問題，要第一時間作出誠懇的道歉或者對相關(guān)損失方的賠償，表現(xiàn)出企業(yè)勇于負責(zé)的形象，快速平息來自公眾和媒體的責(zé)難，引導(dǎo)正面輿論走向。如果企業(yè)單方面不足以讓公眾和社會信服，借助第三方力量也是一條很好的途徑，譬如政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、科研機構(gòu)等。
在和記者打交道時，要體恤他們的苦楚，密切的配合便是不二的法寶，退避三舍、無可奉告的策略是力求避免的。企業(yè)要認識到記者的懷疑精神、好奇性，及時滿足和消除他們對企業(yè)的戒備和負面認識。
第三，要和媒體合作。和媒體的合作途徑通常有兩種，第一是保持企業(yè)透明的新聞傳遞方式，在平時的企業(yè)運作中，保持和媒體記者的往來，營造一個透明的玻璃屋。其二是企業(yè)內(nèi)部建立新聞發(fā)言人制度，企業(yè)遭遇危機時，發(fā)言人可在第一時間為新聞定義，不要讓媒體過度地興奮和猜測，造成不實的報道，發(fā)言人可根據(jù)企業(yè)的步調(diào)和處理辦法，有節(jié)奏、有秩序地應(yīng)對媒體，把企業(yè)所要掌握的有利于自身的真實情況傳達出去。當(dāng)前，媒體的興奮源無外乎以下幾種：1）企業(yè)因質(zhì)量和服務(wù)問題陷入法律糾紛，如三珠口服液問題；2）不服記者報道，狀告媒體現(xiàn)象，如富士康血汗工廠報道；3）民族情感和民族歧視等話題，如豐田汽車的廣告宣傳“豐田，你不得不霸道”的廣告片問題；4）產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，如致癌等；5）企業(yè)的腐敗問題、CEO丑聞等。當(dāng)企業(yè)認識到以上問題時，必須在先于媒體報道前了結(jié)這些問題或者學(xué)會智慧應(yīng)對。
最后，企業(yè)要學(xué)會借力媒體，讓自己的軟實力硬起來。
媒體是一柄“雙仞”劍，發(fā)揮好可助力企業(yè)發(fā)展，處理不妥便成為企業(yè)的危機。很多企業(yè)在做營銷推廣的時才想起媒體，平時忽略了對媒體的關(guān)注，企業(yè)適時給他們提供線索和新聞，保持良好的溝通，對雙方來說，都是一種良性的互動。在企業(yè)面臨媒體危機時，愚蠢的企業(yè)深陷危機不能自拔，甚至跟媒體較勁，最后弄到一敗涂地；聰明的企業(yè)智慧應(yīng)對，度過危機；卓越的企業(yè)逢兇化吉，轉(zhuǎn)“�！睘椤皺C”。巨人集團的老總史玉柱是借力媒體的高手，當(dāng)巨人集團在珠海遭遇資金鏈斷裂，從之前媒體的大肆炒作到在媒體上銷聲匿跡，史玉柱經(jīng)歷了冰火兩重天。當(dāng)巨人倒下，無力支付債券人的欠款時，史玉柱曾經(jīng)這樣說，當(dāng)時走在大街上，似乎很多人直勾勾的眼神對著他，這種感受很不好受。這時的史玉柱想過，巨人不能倒，巨人不能一走了之，巨人必須重新站起來，所以當(dāng)史玉柱先生重整旗鼓時，便運用了其駕輕就熟的媒體掌控能力，這就是著名的“賣樓花事件”。2001年1月30日，珠海一家名為“士安”的公司在《珠海特區(qū)報》登載“收購珠海巨人大廈樓花”的公告稱，以現(xiàn)金方式收購珠海巨人集團在內(nèi)地發(fā)售的巨人大廈樓花。士安公司為什么要這么做？這家公司的代表是何許人也？后來人們才知道，珠海市士安有限公司的一切表演，都是史玉柱在幕后導(dǎo)演的。此舉只有一個目的，就是給百姓還錢。當(dāng)年，珠海巨人集團一共欠了香港和內(nèi)地老百姓2.5億元。史玉柱主動還清了這筆本來可以逃避的債務(wù)，此次善舉換來的不僅是善意的回報，而且是對史玉柱本人人格的極大信任，當(dāng)然時候也有人被疑此舉是為其新產(chǎn)品——腦白金的炒作。不管輿論如何，從客觀上看，這次還債確實是一舉兩得：從道義上講，他重新刷亮了自己的形象，實踐了當(dāng)初的諾言；從利益來講，此次還債使他和他的企業(yè)再次成為人們關(guān)注的焦點，他用1億元的付出換來了10億元的廣告效益。后來在央視“贏在中國’節(jié)目中當(dāng)評委時說，要善于制造事件，讓媒體主動來關(guān)注自身，借力媒體可助力企業(yè)騰飛。
21世紀企業(yè)和企業(yè)家，機遇和挑戰(zhàn)并存，要學(xué)會在復(fù)雜的媒體環(huán)境下擦亮眼睛，修煉企業(yè)內(nèi)功，正確認識媒體，對待媒體，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，在企業(yè)遭遇媒體危機時，企業(yè)臨危不懼，智慧應(yīng)對，方顯其卓越本色。
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